Chính vì thế mà buổi tọa đàm “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam” được tổ chức mới đây tại Tp.HCM đã thu hút gần 100 doanh nghiệp tham dự và trao đổi khá sôi động…
Không theo kịp quy mô
Giám đốc một doanh nghiệp dệt cổ phần cảm thấy có điều bất ổn dù tình hình kinh doanh của doanh nghiệp ông vẫn khá khả quan. Nhiều chuyên gia giỏi được ông mời về làm việc, sau một thời gian đều lần lượt bỏ đi. Họ không chịu nổi sự bất hợp tác của những người được xem là “tứ trụ triều đình”, những “công thần” - vốn đã đi theo ông giám đốc từ “thuở hàn vi”, khi doanh nghiệp còn là cơ sở gia công nhỏ. Ông giám đốc cảm nhận sức ỳ trong bộ máy quản lý đang trở nên lớn dần…
Đó chỉ là một trong những khó khăn về quản lý bộ máy nhân sự mà khá nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa gặp phải. Một chuyên gia nghiên cứu về quản trị nhận xét, phần lớn các chủ doanh nghiệp đều nghĩ rằng việc điều hành là của cá nhân mình và vì thế tất cả các công việc đều xoay quanh một trục là ông chủ hay một nhóm thành viên.
Khi quy mô doanh nghiệp còn nhỏ, việc điều hành ít gặp khó khăn và mô hình quản lý trên vẫn phù hợp; nhưng khi doanh nghiệp ngày càng phát triển, những rắc rối bắt đầu xuất hiện. Có doanh nghiệp cũng tuyển được người tài nhưng không giữ chân họ được lâu vì khác biệt về quan điểm, về cách làm việc…
Ngay cả doanh nghiệp lớn cũng vẫn phát sinh những bất cập trong quản lý. Ông Nguyễn Ngọc Chiến, Giám đốc Công ty cổ phần Dịch vụ và Tư vấn phát triển nguồn nhân lực BCC, kể rằng BCC được mời tư vấn về hệ thống quản lý tại một doanh nghiệp khá mạnh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép.
Dù hoạt động kinh doanh của công ty vẫn hiệu quả, sản lượng vượt 20% kế hoạch, nhưng qua khảo sát mới thấy cơ cấu tổ chức không còn phù hợp với quy mô hoạt động của công ty. Nếu thị trường biến động bất thường, hệ thống quản lý hiện có sẽ không đủ khả năng giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty này cuối cùng đã quyết định phải tái cấu trúc.
Theo ông Nguyễn Ngọc Chiến, có những dấu hiệu khá rõ để có thể nhận biết hệ thống quản lý trong một doanh nghiệp đã bắt đầu bất cập.
Trước hết là doanh nghiệp không có một chiến lược rõ ràng. Thực tế khảo sát cho thấy, đôi khi tưởng chừng như doanh nghiệp đã có chiến lược phát triển hợp lý. thế nhưng, các cấp quản lý lại hiểu về nó rất khác nhau; từ đó làm cho những nỗ lực của họ không cùng hướng đến một mục tiêu, thậm chí đối chọi nhau.
Kế đến là cơ cấu tổ chức quá cồng kềnh. Có doanh nghiệp cố gắng thiết kế một cơ cấu tổ chức hoàn hảo với nhiều phòng, ban chức năng; thế nhưng không tạo được mối liên hệ mật thiết giữa các bộ phận, hoặc nếu có thì lại rất lỏng lẻo. Hệ quả là các bộ phận này hoạt động mang tính cục bộ, tinh thần trách nhiệm kém, hay đổ trách nhiệm cho nhau.
Cũng do cách quản lý như khi còn quy mô nhỏ, hệ thống thông tin trong doanh nghiệp thường được phổ biến ở dạng “truyền miệng”, “rỉ tai” từ một vài vá nhân, nhóm hoặc bộ phận, dẫn đến việc các cấp quản lý ra quyết định dựa trên những thông tin không chính thức, không phù hợp với thực tế...
Cuối cùng là phương thức trả lương. Khi hệ thống quản lý bất cập, sẽ không có tiêu chí rõ ràng trong việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên và trả lương cho họ một cách tương ứng mà chủ yếu dựa vào cảm tính và các mối quan hệ “ngoài công việc”.
Phải chuyên nghiệp
Xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp, trong đó có quản lý và phát triển nguồn nhân lực, là yêu cầu tất yếu đối với doanh nghiệp trong bối cạnh hiện nay.
Theo ông Nguyễn Ngọc Chiến, một mặt nên học tập kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài; mặt khác phải tính đến thực tiễn quản lý của các doanh nghiệp trong nước. Những khác biệt về văn hóa, kỹ năng quản lý, tính tự chủ trong công việc của nhân viên… đòi hỏi việc xây dựng mô hình quản lý phải tính đến các yếu tố này.
Có nhiều trường hợp lãnh đạo doanh nghiệp muốn xây dựng một hệ thống quản lý chuyên nghiệp nhưng lại không muốn gạt bỏ những người đã từng làm việc với mình cho dù họ không còn phù hợp với điều kiện phát triển mới. Đó là một trong những vướng mắc lớn.
Trao đổi về kinh nghiệm này, ông Nguyễn Hoàng Ngân, Phó giám đốc Công ty Nhựa Bình Minh, cho rằng thực tế có khá nhiều công ty gia đình nhưng hệ thống quản lý của họ vẫn vận hành hiệu quả. Điều này cho thấy vấn đề chính là tính chuyên nghiệp. Người đứng đầu công ty nếu thực sự chuyên nghiệp thì vẫn có những giải pháp thích hợp để sử dụng người, cho dù là người trong gia đình.
Giám đốc Công ty cổ phần Công nghệ Tiên Phong cũng cho rằng việc tái cấu trúc công ty liên quan đến yêu cầu nguồn nhân lực phù hợp. Việc phát triển nguồn nhân lực cần phải kết hợp hài hòa lợi ích giữa các bên. Lãnh đạo muốn nhân viên nâng cao kỹ năng để đáp ứng các yêu cầu mới thì chính lãnh đạo cũng phải không ngừng nâng cao trình độ của mình.
Xuất phát từ thực tiễn của doanh nghiệp trong nước, ông Nguyễn Ngọc Chiến cho rằng cần có “bước đệm” trong việc phát triển hệ thống quản lý mới.
Theo ông, cần đi theo ba bước: nhận diện hiện trạng, áp dụng các biện pháp quá độ và cuối cùng mới đến được hệ thống quản lý như mong đợi. Một trong những đặc điểm của mô hình này là xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp trên cơ sở đào tạo, đào tạo lại đội ngũ quản lý và nhân sự trong tổ chức nhằm chuyển hệ thống đến chỗ chuyên nghiệp với nguồn lực cơ bản nguyên vẹn.
(Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn)
.jpg "Willo Vietnam Co., Ltd"){kind=logo}
